Situačné vedenie
Kľúčom k úspechu leadra nie je nájsť ten najvhodnejší štýl riadenia, ale vedieť použiť správny štýl riadenia v konkrétnej danej situácií. Vhodný štýl riadenia je ten, ktorý vás posunie k výsledku. Ten, ktorý dokáže motivovať ľudí, ktorých vediete, dať im ten správny impulz alebo know-how. V roku 1968 sa po prvý krát stretávame s pojmom "situačné vedenie", jeho autormi sú Ken Blanchard spolu s Paulom Herseym. Podstatou ich teórie je fakt, že zvolený štýl riadenia by mal reflektovať podmienky, v ktorých je uplatňovaný. V kontexte Blanchardovej a Herseyho teórie by mal zvolený štýl riadenia odrážať úroveň zrelosti pracovníkov, na ktorých je aplikovaný. Zjednodušene povedané, iný štýl riadenia je efektívny pri práci so začínajúcim absolventom a iný prístup vyžaduje dlhoročný zamestnanec, expert vo svojej oblasti. Schopnosť prispôsobiť štýl komunikácie osobnosti, s ktorou prichádza manažér do kontaktu, je pre zrelých leaderov s rozvinutými komunikačnými schopnosťami samozrejmosťou. S rovnakou samozrejmosťou by mali ovládať schopnosť variovať medzi rôznymi štýlmi riadenia. Podstatou teórie situačného leadershipu sú štyri základné štýly vedenia a podmienky, kedy je efektívne a vhodné ich uplatňovanie.
Z hľadiska vedenia ľudí a riadiaceho štýlu uvádzajú Blanchard a Hersey dva základné prístupy:
- orientácia na úlohu
- orientácia na vzťahy
Z mnohých výskumov vyplynulo, že existujú manažéri, ktorí uprednostňujú úlohy, je pre nich dôležité: čo, kto, kedy a ako sa vykoná. Pre druhú skupinu manažérov je dôležité saturovať socioemocionálnu oblasť, t.j. podpora, empatia. Na základe týchto poznatkov odvodili nasledovné štýly vedenia:
- Vysoká orientácia na úlohu a nízka orientácia na vzťahy. Štýl vedenia tzv. "telling" alebo direktívny spôsob, zadávania úloh. Komunikácia je v tomto prípade jednosmerná, manažér sa zameriava na to, aby jasne stanovil cieľ, spôsob a čas jeho dosiahnutia. V tomto prípade to však neznamená, že manažér je chladný a neosobný. Direktívny spôsob zadávania úloh môže byť vedený v príjemnej a priateľskej atmosfére. Zo skúsenosti môžeme povedať, že direktívny šťýl riadenia je niekedy od podriadených priamo očakávaný a nevhodne zvolený podporujúci štýl /viď nižšie/môže spôsobiť pri najmenšom chaos a demotiváciu.
- Vysoká orientácia na úlohu a vysoká orientácia na vzťahy. Štýl vedenie je charakteriyzovaný ako "selling" alebo koučing. V tomto prípade sa manažér snaží získať pre myšlienku, t.j. predáva ciele a úlohy. Komunikácia už v tomto prípade začína byť obojsmerná, podriadený môže vyjadriť svoje návrhy a stanoviská smerom k úlohe, no rozhodovanie stále zostáva v rukách nadriadeného.
- Vysoká orientácia na vzťahy a nízka na úlohu alebo "supporting" alebo participatívny štýl riadenia. V tomto prípade sa viac ako inokedy stáva nadriadený partnerom podriadeného. Úlohou manažéra je v tomto prípade poskytovať podporu, usmernenie a dodávať sebadôveru pri napĺňaní stanovených cieľov. Rozhodovacia právomoc je zdieľaná medzi manažérom a podriadeným.
- Nízka orientácia na úlohu a nízka orientácia na vzťahy čiže "delegating" . V tomto prípade hovoríme o delegovaní právomoci, podriadený získava právomoc činiť rozhodnutia, určovať ciele a priority. Za výsledok zodpovedá manažérovi.
Štýly vedenia samozrejme sami o sebe bez ohľadu na kontex veľa zmyslu nedávajú. Jadrom teórie situačného vedenia je popísanie situácií, v ktorých sú tieto štýly najviac efektívne. Situácie hľadá dvojica autorov v kontexte pripravenosti alebo zrelosti zamestnancov. Rozlišujú štyri základné úrovne motivačnej, kompetenčnej a odbornej pripravenosti zamestnancov:
- Nízka zrelosť. Máte pred sebou zamestnanca, ktorý ešte nemá jasnú motiváciu a vôľu vykonávať úlohy, nie je si veľmi istý o správnosti svojich krokov a chýba mu podstatné know-how alebo jednoducho vedieť ako má úlohu vykonávať. Nie je potrebné ani veľmi hádať a na prvý pohľad je jasné, že v tomto prípade podporujúco participatívny spôsob riadenia veľa ovocia neprinesie. Úlohou manažéra je v tejto chvíli jasne mu stanoviť cieľ, ukázať najlepší spôsob, ako ho má dosiahnuť a zabezpečiť prípadné zaškolenie pre danú oblasť. V tejto situácii je očakávaný direktívny štýl riadenia.
- Mierna zrelosť. Stretávame sa so zamestnancom, kotrý už má základné kompetencie a spôsobilosti pre výkon úlohy, je motivovaný, no chýba mu skúsenosť. Ako najlepší sa v tomto prípade osvedčil koučing ako štýl vedenia. Manažér poskytuje potrebnú podporu, no jasne stanovuje ciele, činí rozhodntia. /pozn.v tejto súvislosti má termín koučing presne stanovený význam, viď definícia vyššie. Odlišujeme ho od koučingu ako metódy rozvoja a riadenia/
- Stredná zrelosť. Skúsenosti a znalosti sú v tomto prípade dostatočné, no chýba sebadôvera a istota.Tu je dôležité aby sa nadriadený dokázal postaviť do role podporujúceho manažéra a zvolil participatívny štýl riadenia.
- Vysoká zrelosť. Odborník, ktorý má dostatok vedomostí, skúseností a motivácie si zaslúži, aby mu určité úlohy boli jednoducho delegované.Vyhnete sa tak strate motivácie a zainteresovanosti z dôvodu nemožnosti sebarealizácie na pracovisku.
K chybám, ku ktorýžm dochádza pomerne často patrí zamieňanie si seniority so zrelosťou voči danej úlohe. Odborný pracovník napíklad v obore financií sa po menovaní na pozíciu vedúceho úseku stáva opäť začiatočníkom s nízkou úrovňou kompetencií a zručností.
Najdôležitejšou úlohou manažéra je správne odhadnúť, kde sa jeho podradení práve nachádzajú. Veľmi zriedka sa stáva, že sú všetci zamestnanci v tíme na jednej úrovni a manažér musí voliť rôzne štýly a prístupy od človeka k človeku.
Zdroj:
Paul Hersey and Kenneth H. Blanchard, Management of Organization behavior: Utilizing Human Resources, (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1988).