Vo chvíli, keď sa firma začne zamýšľať nad tým, či zaviesť interný mentoring ako formu vzdelávania v spoločnosti alebo nie, môžu si byť kompetentní viac menej istí, že určitá forma mentoringu v spoločnosti už existuje. Otázkou zostáva, či je potrebné zaviesť mentoring do oficiálnych procesov spoločnosti alebo nie.
Najskôr si však definujme, čo pod mentoringom rozumieť. Mentoring je definovaný ako profesionálny vzťah, v ktorom profesionálne staršia osoba (mentor) pomáha profesionálne mladšej osobe (mentorovaný) v rozvoji určitých zručností a poznatkov, ktoré mu pomôžu v ďalšom kariérnom rozvoji. Ak pôjdeme v hľadaní významu ešte ďalej, dopátrame sa k tomu, odkiaľ termín mentor pochádza. Mentor bola postava v Homérovej Odyssey. Keď ithacký kráľ Odysseus odišiel bojovať do trójskej vojny zveril dohľad nad svojim synom, Telemachom, svojmu priateľovi Mentorovi. Mentor sa svojej úlohy zhostil veľmi zodpovedne a získal si Telemachovu veľkú dôveru. Odtiaľ teda všeobecné chápanie pojmu mentor ako niekoho, kto zaúča, radí a vedie.
Vzťah a dôvera sú v mentoringu dve kľúčové premenné. Možno aj preto vzťahy mentor – mentorovaný v mnohých prípadoch pretrvávajú pomerne dlho. V úvode sme spomenuli, že okrem oficiálnej formy mentoringu sa vo formách nezriedka vytvoria neformálne vzťahy založené na pomoci služobne staršieho odborníka mladším kolegom.
Úlohou mentora vo všeobecnosti je:
- Poskytovať informácie a poznatky z konkrétnej oblasti
- Koučovať rozvoj určitých zručností*
- Facilitovať rozvoj mentorovaného zdieľaním zdrojov a kontaktov
- Vybádať mentorovaného, aby vystúpil zo svojej komfortnej zóny
- Poskytovať spätnú väzbu na konkrétne prejavy správania mentorovaného
- Vytvoriť bezpečné prostredie pre učenie sa
- Zameriavať sa na úplný osobnostný a odborný rozvoj mentorovaného
*(pozor! Mentor môže využívať koučovacie zručnosti, no kouč nikdy „nementoruje“)
Toto sú zároveň aj dôvody, pre ktoré je veľmi dôležité, aby mentorom nikdy nebol priamy nadriadený mentorovaného. Vzťah nadriadený – podriadený je limitovaný práve svojou špecifickosťou. Nadriadený zadáva úlohy, stanovuje ciele, hodnotí, rozhoduje o ďalšom kariérnom postupe či plate. Vo vzťahu mentor - mentorovaný musí byť priestor pre omyly, chyby, neistoty, zaváhania. Čomu forma vzťahu nadriadený – podriadený môže brániť. Manažér disponuje veľkou mocou nad životom podriadeného a to môže viesť k tomu, že sa podriadený bude snažiť prezentovať len v dobrom svetle. Nadriadený však stále môže čiastočne využívať mentoring ako jeden zo štýlov vedenia, no nehovoríme priamo o vzťahu mentor – mentorovaný.
V akých oblastiach môže spoločnosť profitovať zo zavedenia mentoringu?
Zatiaľ čo neformálny mentoring je dostupný len niektorým jednotlivcom, jeho ciele ani nie sú vlastne stanovené a teda len ťažko sa dopátrať k výsledkom, spoločnosť z neho profituje len nepriamo. Formalizovaný mentoring je možno využívať v oblasti adaptácie novo nastúpených zamestnancov, rozvoja nových leadrov alebo vo výchove talentov – kľúčových odborníkov alebo leadrov. Nezriedka je to možnosť kariérneho rozvoja a udržania v spoločnosti i samotných mentorov. Z hľadiska celej spoločnosti sa mentoring odrazí vo forme vyššej produktivity, efektivity práce, zníženia fluktuácie.
Ako postupovať pri zavádzaní mentoringu? Ako pri každom procese i tu hovoríme o fáze prípravnej, realizačnej a hodnotiacej.
V prípravnej fáze nevyhnutné jasne si zodpovedať otázku prečo chceme mentoring zavádzať. Chceme naštartovať proces rozvoja a vzdelávania zamestnancov? Chceme pripravovať budúcich leadrov? Hľadáme príležitosti uplatnenia pre dlhoročných zamestnancov?
Formalizovaný mentoring od neformálneho odlišujú ciele, ktoré sú vopred jasne stanovené, či už organizáciou ale aj samotným mentorovaným. V prípadnej fáze si treba otázku cieľov dobre zodpovedať.
Vopred musí byť jasná cieľová skupina. Nielen v zmysle mentorovaných, ale aj mentorov. Má firma toľko interných zdrojov, aby poskytla dostatok osobností mentorov? Bude potrebovať na pokrytie cieľov projektu mentorov z externého prostredia? Rovnako je dôležité zamyslieť sa nad kritériami ich výberu a motivácie.
Príprava interných mentorov. Bez úvodnej prípravy samotných mentorov to nepôjde. V tejto časti by sa mentori mali dozvedieť, čo sa od nich očakáva, čo je podstatou mentoringu, ako mentoring prebieha a mali by si osvojiť základné kompetencie pre túto úlohu nevyhnutné.
V tejto fáze by sa mali stanoviť podmienky celého projektu, jeho trvanie, časový rozsah stretnutí, miesto stretávania sa a podobne.
V prípravnej fáze je dôležitá správna komunikácia programu do vnútra organizácie. Personálne zabezpečenie mentoringu nekončí len zostavením databázy mentorov. Dôležitý je rovnako aj výber zamestnanca – manažéra projektu, ktorý bude celý program mentoringu zastrešovať a koordinovať. Jeho úlohou je v realizačnej fáze mentoringu zabezpečiť vhodné pridelenie mentora, napomáhať pri organizovaní stretnutí, priebežne sledovať, či sa ciele projektu plnia.
Vyberá si mentorovaný mentora alebo je mentor pridelený? Veľkú úlohu tu zohráva chémia, mentor musí byť pre mentorovaného osobnosť hodná nasledovania. Úlohou manažéra projektu je v tomto prípade poskytnutie vhodnej databázy dostupných mentorov a ich profilov, samotných výber by však mal mentorovaný urobiť sám.
Hodnotiaca fáza. Nedokážete riadiť to, čo neviete merať. Nedokážete zmerať to, čo ste jasne nedefinovali. Ešte predtým ako sa začnete pohrávať s myšlienkou mentoring projektu, majte už v mysli pripravené jeho zhodnotenie. Zhodnotenie je dôležité pre udržateľnosť programu, najmä v prípadoch, keď existujú pochybnosti o jeho hodnote a hodnote času, ktorý ste mu venovali. Napríklad ak je vašim cieľom mentoringu zvyšovanie riadiacich kompetencií pre plánovanie nástupníctva, jedným z cieľov napríklad môže byť 10 percentné zvýšenie pozitívnych odpovedí v otázke: „Mám dostatok zručností a znalostí, aby som dosahoval vynikajúce výsledky v mojej práci.“(T.Isakson, 2011)
Okrem zhodnotenia dosiahnutých výsledkov, by ste v hodnotení nemali zabudnúť aj na spätnú väzbu jednak zo strany mentorov ako aj mentorovaných, ale i iných zúčastnených strán /napr. priami nadriadení účastníkov programu/. Táto by mala slúžiť ako prostriedok na zhodnotenie programu ako celku a získania námetov na zlepšovanie. Aj toto hodnotenie môže prebiehať formou dotazníkov alebo interview s cieľom získať informácie ohľadom kvality koordinácie projektu, výberu mentorov, úroveň zručností a kompetencií mentorov ale i motivácia mentorovaných, podpora zo strany nadriadených a iné.
Po zhodnotení programu sa môže manažér projektu rozhodnúť, či spoločnosť pri mentoringu zotrvá, rozšíri ho o ďalšie cieľové skupiny alebo projekt ukončí.
Reverzný alebo obrátený mentoring.
Zaujímavosť na záver. Bývalý riaditeľ spoločnosti General Electric, Jack Welch, sa zaslúžil o spopularizovanie pojmu reverzný mentoring. Niekedy v 90tych rokoch minulého storočia si Jack Welsh uvedomil, že manažment General Electric má veľké medzery v oblasti znalosti práce s internetom. Poveril teda top exekutívu spoločnosti vrátane seba, aby si našli mentora, ktorý ich v tejto oblasti povedie. Samozrejme jediní vhodní mentori boli ľudia z omnoho mladšej generácie. Podstatou reverzného mentoringu je, že starší zamestnanci majú prideleného mladšieho mentora, ktorého úlohou je poskytnúť im vedenie najčastejšie v oblasti nových technológií, médií ap.
Zdroje:
https://www.management-mentors.com/resources/corporate-mentoring-programs-faqs/
Marcela Holická, Mentoring - poúčanie či spôsob ako sa stať úspešnejší?
https://www.techopedia.com/definition/28107/reverse-mentoring
https://www.workforce.com/articles/mentoring-program-evaluation
Trina Isakson, How to design and evaluate your mentoring program
https://charityvillage.com/Content.aspx?topic=How_to_design_and_evaluate_your_mentoring_program